企業數字化轉型,這樣一個命題自被提出到現在已經有諸多實踐和理論模型誕生。今年年初,第一屆ONE商業大會上,阿里巴巴發布阿里巴巴商業操作系統,用11個要素來總結企業數字化轉型的因素,并致力于推動這11個要素的在線化和數字化。在近期第二屆ONE商業大會上,阿里巴巴將企業增長的關鍵動力總結為:新客、新品新組織。

這三大要素也是這一年來同阿里巴巴商業操作系統進行深度合作的品牌和企業都深感變化的維度,所以麥迪遜邦有幸采訪到了聯合利華(中國)數據與數字化發展副總裁方軍,談一談經過這一年,聯合利華的改變和成果。

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方軍在第二屆ONE商業大會上參與圓桌討論

上新這件事

通過阿里巴巴域內的諸多新品IP我們不難發現,這一兩年來的新品誕生速度越來越快,新品設計理念也越來越新。但其實對于一家快消品公司來說,談“新品”反而不是一件易事。

眾所周知,一家跨國企業的產品從研發到投入生產有著嚴格的標準化管控,所以面對互聯網時代的更迭和來自DTC品牌的競爭,傳統快消企業在新品推出的節奏和數量上并沒有多少優勢可言。

新品一方面來自于海外新品的流入,比如,在剛剛過去的雙11中,花漾星球、The Laundress、花木星球、七世代等新品牌都是新品上市的典型案例。

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花漾星球是美國市場一個大獲成功的產品,但如何與從未與其接觸過的中國消費者溝通,又如何在雙11迅速取得新客增量,聯合利華的答案很簡單,利用阿里巴巴的數據技術能力,將受眾群體集中鎖定,精準曝光,讓那些追求高品質生活質量熱愛新鮮事物的群體火速種草并借勢雙11進行轉化。

另一方面,方軍進一步表示,聯合利華其實一直都在探索產品創新,阿里巴巴給了品牌巨大的消費者資產,消費者的趨勢性需求不斷的反哺給品牌方。但在這個過程中如何進行增速?

先是利用AI工具,就能夠快速把驅動某一個品類增長的點找到,比如,用消費者的“保護牙齦”訴求來作為洗護類產品的新的增長點,而這樣一個過程在過去要花費幾個周的時間,而現在幾分鐘便能通過數據技術洞察到。有了這樣的基礎,才走到研發新品的idea階段,進而是柔性供應鏈和快速生產,而這樣一種創新過程之于今天的聯合利華也已經是套完整成熟的工具化模式。

顯而易見,新品上市這件事已不再是過去我們如何幫助一個新品牌新產品觸達消費者那么簡單。我們要通過數據技術和行為習慣,主動挖掘增長點,自主創新才能不斷的輸出品牌的價值感,不斷激發與消費者之間的互動化學反應。

虛實結合之Digital Hub

廣告圈內討論了數年的in-house與廣告主的預算削減趨勢,這兩個命題便如同一把利刃時時刻刻提醒著廣告人自己手捧的飯碗已經變得越來越易碎,極端論調者更是放話,廣告主在很多事情的操作上永遠比不了代理商的專業度。

在與方軍的對話中,我們也抱著這樣的疑問想要請教,但他給我們介紹了聯合利華中國內部的Digital Hub團隊,一下子消除掉了很多疑惑。In-house并不是單純為了節省開支而存在,它更多是面向企業數字化轉型的應對之法,是企業朝著數智化發展的必經之途。

數字化團隊雖然不是聯合利華的新組織,但Digital Hub是今年7月才正式成立的,方軍則用“虛實結合”來形容該組織的運行模式。

其實在廣告主內部成立一個同數字化營銷相關的機動部隊并非是新鮮事物,很多國際企業均會如此應對一些較大的覆蓋面較廣的營銷傳播項目,最簡單的操作方式便是從企業內部抽調一些數字化營銷專業人員及創意人員當做臨時作戰小組。

但同國際慣例不同,中國的數字化發展更為全面也更完善,最顯而易見的就是在中國做營銷其數據驅動的要求更高,更要有專門的人員來對接像阿里巴巴集團這樣的平臺。

因此,Digital Hub是一定有固定專職人員存在的而非全部“機動”的組織。以固定人員加上內部抽調的相關人員再結合代理商團隊,這樣一個規模在100人左右的虛實結合體要承載的則是類智能化中臺的職責,要為聯合利華內部的各個品牌提供中臺服務,比如策略、洞察、數據、分析、營銷……等等。

在Digital Hub中基本會保持固定人員在50人左右,并且針對一些固定的流程渠道會有固定的人員負責。比如,針對零售商渠道,Digital Hub會為零售商做促銷H5等物料而創建數字化工具,讓物料生成更智能更快速,節省大量的人力成本,讓大量的重復性場景實現自動化。

但更為重要的是,面向阿里巴巴這樣更新迅速的商業體,Digital Hub的專項人員必須做出快速反應,聯系內部相關產品部門、媒體部門、營銷部門和銷售部門的人員,與阿里商業操作系統進行對接,雙方會共同攻堅新的營銷鏈路是否可以跑得通,走得順。

因此聯合利華與阿里會共創一些營銷鏈路解決方案,經過實驗后加以沉淀與復制,所以我們才會看到有很多所謂的首創案例均來自于聯合利華。 

由此可見,我們不需要再將類似于in-house的趨勢性想的那么單一,對于品牌主來說,這種類似中臺性的組織架構所承擔的責任早已遠遠超過了傳播的范疇。

阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇在第二屆ONE大會上表示,阿里巴巴商業操作系統其實一種理念和方法論。阿里的能力需要與企業內部的能力貫穿融合。其中一個關鍵點,就是企業內部的生產關系能不能成長。

數字化的全面性

數字化營銷革命走到今天,哪怕作為一個普通消費者都應該對線上的流程有了一定的了解。線上人群定位-線上廣告觸達-線上轉化-交易物流-數據沉淀-客戶維護,這樣一套流程下來便形成了一個最直接的線上營銷路徑。

但其實數字化營銷鏈路遠不止這么簡單這么局限。而阿里的數據技術所提供的能力也遠未止步于線上。

因此,方軍用聯合利華的線下數字化轉型案例向我們仔細解讀了數據技術于實體商業中的驅動力和勢能。

聯合利華作為快消品巨頭,全球第二大廣告主,在線下渠道的鋪設上可以用“無孔不入”來形容。大到商場商超,小到下沉市場的“夫妻小賣店”,都有聯合利華的產品在售賣。而這些線下的實體在過去是完全獨立的,由人為控制進貨與出貨。

當然后來隨著數字化轉型的開展,大型商超已經有了數字化的工具來管理貨品的進貨進度,通過POS機和移動支付來沉淀數據加以分析。但那些遠在“五環外”的小店呢?他們又是如何才能受益于數字化營銷,面對越來越嚴峻的商業環境贏得生存機遇?

無疑,在探索線下場景的數字化上,擁抱阿里巴巴的商業操作系統給了聯合利華迅速實現轉型的基礎。以一袋奧妙洗衣液為例,通過零售通,線下小店可以在零售通進行進貨,這一進貨數據會被帶到線上生態,線上的營銷通路通過LBS的方式在傳播上觸達小店三公里半徑內的用戶,在線上發放促銷信息,大大推動了消費者到線下進行核銷促銷的積極性,從而盤活小店繼續進貨的良性循環。

此外,聯合利華利用天貓超市、餓了么和菜鳥等阿里平臺的倉儲和庫存實現本地化履約能力。讓大桶的洗衣液洗衣粉這樣的物流成本極高的貨品得以本地發貨,在降低物流成本的同時,訂單數據也同樣被聯合利華所聚攏實現統一管理,讓線上拉動了線下的活力。

第三點,聯合利華將天貓、大潤發和淘鮮達生態內的貨品促銷信息進行了統一,這樣無論是來自線上聚劃算的消費者還是走入附近超市的消費者均能獲得一致的優惠,給了超市和小店極大的進貨自信心。

最后,我們聊了聊“增長”。人人都在談增長,甚至現在的CMO也必須要承擔“增長”的部分職責,經濟寒冬下無增長不成活。但在過于急迫的心態下,我們經常會把增長僅僅局限在一家企業的業績增長上,是活下去的,發展下去的使命卻拋棄了很多東西。

對此,方軍也為我們展示了一家國際性企業對于增長的態度和看法,我們必須要對增長二字有更寬泛的內涵認知。

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方軍表示,企業的增長所帶來的不僅僅是投資人的回報和員工的收益,更是為了社會的公平和發展。在獲取利潤之外,像聯合利華這樣的企業還要完成更多的社會使命,比如提供更多的經濟發展機會,以及促進地球健康的可持續發展,這些都要建立在增長的基礎之上。

因此在中國,也只有在中國,數據技術所帶來的革命和想象是巨大的,聯合利華下一步必然要爭取更寬泛的滲透率同時以科學測量的方式來制定合理的增長目標。

By: Lydia Huang
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